Rapoport szerda

A belső kontroll területén létezik egy ilyen fogalom - **belső kontrollkörnyezet**. Sokat beszélnek róla és sokat írnak róla. Ez némileg fogalmi kifejezés, ami azt jelenti, hogy legalább sok szerzőnek van általános elképzelése arról, hogy mit jelent. Látszólag ez tisztességes. És véleményem szerint ez egyfajta „horizontális” komponense (a szerepekkel, szabványokkal és módszerekkel együtt) a kockázatkezelési rendszermodellnek.

Az SKD magazinban 2019-ben megjelent „Rapoport „Environment for”” cikk igazán érdekes javaslatokat tartalmaz arra vonatkozóan, hogyan segíthetik a felsővezetőket harmonikus **döntéshozatali környezet** kialakításában. Legalábbis ami a menedzsmentet illeti, például a fejlesztési projekteket. Véleményem szerint ezek értékes ötletek, amelyek hasznosak lehetnek. Emellett van itt valami a **kapcsolatokról** a **családdal, barátokkal és kollégákkal**, akiknek kapcsolatait nehéz lehet kezelni. Ilyen körülmények között tényleg „mindenki magáért”? Általában érdekesnek találtam a cikket. Talán valaki másnak is érdekes lehet, ha ajánlja Alexander Rapoport egyéb anyagainak megtekintését az időgazdálkodási eszközök témájában, vagy „A jelen hatalma” című könyvét.

Olvasás közben azonban kérdések merülnek fel a fogalom megfogalmazásával és néhány példával kapcsolatban, hogy érthetőbben tudjam kifejezni benyomásaimat, kétségeimet.

Először is úgy tűnik számomra, hogy a cikk nem fordít kellő figyelmet közvetlenül magára az irányítási rendszerre, és a menedzsment környezetről van szó. Vagy nem vettem észre a különbséget? Sajnos a rendszernek (vezérlésnek) nincs definíciója, vagy legalábbis link a definícióhoz. Jaj, de különböző definíciók vannak a különböző forrásokban! Van például egy meglehetősen egyszerű „irányítási rendszer (menedzsment, testület)”. A szerző azonban röviden megemlíti a kockázatkezelési rendszert. Úgy gondolom, hogy rendszerként működik (elsősorban az egyik CMBO eljárásra vonatkozó ajánlások keretében). A Rapoport a vezetői készségek (pontosabban a változtatások, a környezet befolyásolásának, a képességek fejlesztésének képessége) fejlesztésére helyezi a hangsúlyt. Általános esetben azonban ezek bármely szintű vezető készségei, és nagy valószínűséggel informális kommunikációra és munkacsoportokra alkalmazhatók. Itt egybeesés van M. Hoogland „vezérnek lenni” gondolataival, nehéz ezeket nyilvánosan tárgyalni.