Rapoport Çarşamba

İç kontrol alanında şöyle bir kavram vardır: **iç kontrol ortamı**. Onun hakkında çok konuşuyorlar ve onun hakkında çok şey yazıyorlar. Bu biraz kavramsal bir terimdir, yani en azından birçok yazarın bunun ne anlama geldiğine dair genel bir fikri vardır. Görünüşe göre bu adil. Ve bana göre bu, risk yönetimi sistemi modelinin bir tür “yatay” bileşenidir (roller, standartlar ve yöntemler ile birlikte).

2019 yılında SKD dergisinde yer alan “Rapoport “Environment for”” makalesi, üst düzey yöneticilerin uyumlu bir **karar verme ortamı** oluşturmalarına nasıl yardımcı olabileceğine dair gerçekten ilginç öneriler içeriyor. En azından yönetim açısından, örneğin geliştirme projeleri. Bana göre bunlar faydalı olabilecek değerli fikirler. Ayrıca burada, ilişkilerini yönetmesi zor olabilen **aile, arkadaşlar ve meslektaşlar** ile **ilişkiler** hakkında da bir şeyler var. Bu şartlarda gerçekten “herkes kendi başının çaresine bakabilir mi?” Genel olarak makaleyi ilginç buldum. Belki bir başkası, Alexander Rapoport'un zaman yönetimi araçları konusundaki diğer materyallerine veya "Şimdinin Gücü" adlı kitabına bakmayı tavsiye etmeyi ilginç bulabilir.

Ancak okurken kavramın formülasyonu ve bazı örneklerle ilgili sorular ortaya çıkıyor, böylece izlenimlerimi ve şüphelerimi daha net ifade edebiliyorum.

Öncelikle bana öyle geliyor ki makale doğrudan yönetim sisteminin kendisine yeterince önem vermiyor ve bahsedilen yönetim ortamıdır. Yoksa farkı anlayamadım mı? Ne yazık ki, sistemin (kontrol) tanımı veya en azından tanıma bir bağlantısı yoktur. Ne yazık ki farklı kaynaklarda farklı tanımlar var! Mesela oldukça basit bir “yönetim sistemi (yönetim, kurul)” var. Ancak yazar kısaca risk yönetim sisteminden bahsetmektedir. Bunun bir sistem olarak (öncelikle CMBO prosedürlerinden birine yönelik tavsiyeler bağlamında) çalıştığına inanıyorum. Rapoport, yönetim becerilerinin (daha spesifik olarak değişiklik yapma, çevreyi etkileme, yetenek geliştirme yeteneği) geliştirilmesine odaklanır. Ancak genel durumda bunlar, herhangi bir seviyedeki yöneticinin becerileridir ve büyük olasılıkla resmi olmayan iletişimlere ve çalışma gruplarına uygulanabilir. Burada M. Hoogland'ın “lider olmak” fikriyle bir örtüşme var, bunları kamusal alanda tartışmak zor.